一、IT大学生的胜任特征_胜任特征的种类有哪些

近年来，由于高等教育大众化、就业岗位有限、就业指导不足、供需不匹配等造成的大学生就业难问题已引起了全社会的高度重视。一方面，大学生失业加剧了贫富差距、造成了人力资本的浪费，给国家经济造成巨大损失、给教育发展带来影响；另一方面，优秀大学生又是各单位抢手的人才，近年来电子信息类专业为主的工科院校具有明显的行业特点和就业优势。

随着我国IT行业的快速发展，电子信息类专业的人才需求经历了由稀疏到逐渐饱和的过程，IT人才竞争也日趋激烈，加之信息技术发展变化日新月异，对人才素质的要求越来越高，曾经视作“皇帝女儿不愁嫁”的就业形势发生了变化。因此，根据市场需要，有针对性地提高大学生的人力资本才是促进解决大学生就业问题的重要手段。

那么，IT类专业的大学生应该具备什么样的素质才可以胜任工作?优秀和一般的大学生差异在什么地方?这些素质之间的关系怎样?如何通过科学、有效的方式鉴别这些素质?这些问题不仅是IT企业选拔优秀人才急需解决的，也是高校人才培养和就业指导、IT类专业大学生自我发展的基准。所以。弄清楚优秀的IT类大学生的胜任特征。并根据相关的素质设计培养方案，对于企业、高校、大学生三方都具有现实性的意义。

胜任特征的概念

关于胜任特征，起源于1973年哈佛大学教授麦克利兰(McClelland)在《美国心理学家》杂志上发表的一篇文章：《Testing for Competency Rather Than Intelligence》(测量胜任特征而不是智力)，挑战传统的智力概念和人们对其信念，提出了“胜任特征”概念，并试图据此找出导致那些绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。麦克利兰认为“胜任特征”是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机，是个体深层次特征。胜任特征主要包括知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机六个层面。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我认知、人格特质和动机属于深层次的胜任特征。隐藏在水下，且越往下，越难被发现。

研究者们在对胜任特征进行探讨的过程中，由于各自的研究目的和研究视野不同，所采用的研究方法亦是林林总总。目前得到公认，且最有效的方法是McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法(behavioral event interview，BEI)。BEI是区分两种不同工作绩效差别最灵活的方式，采用开放式的行为回顾式探索技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后进行详细报告。关键事件访谈的目的是得到关于一个人如何开展工作的详细描述。访谈的内容集中在被访谈者描述他在某一真实的环境中的行为、想法和做法上。具体包括：事件发生的情境、参与者、被访谈者当时的想法和感觉、被访者实际的行为和结果。然后。对访谈内容进行分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该人物角色的胜任特征模型。

对学生胜任特征的研究

在以往的研究中，还没有将“胜任特征”概念与方法用于对学生的研究，所以我们构想通过行为事件访谈法来研究IT类优秀大学生所具备的胜任特征，并以此为基础指导实践。我们对重庆大学IT类专业的18名保送研究生进行了行为事件访谈。经过编码统计得出结果，发现得分较高的几项特征有：知识水平、主动性、成就导向、信息收集、总结、人际理解、团队合作、分析式思考、概念式思考。各项胜任特征得分情况见右表：

表中，有6项特征(知识水平、主动性、成就导向、总结、分析式思考、概念式思考)与以往研究一致：“成就导向、主动性”这2个人格方面的特征与王益明教授等对高校优秀学生人格特征的研究结果中敢为性、积极主动是一致的；“知识水平、总结、分析式思考、概念式思考”这4项特征则是学生学习活动中重要的特征，这也与以往研究中解决问题有条理、思考全面、深刻、善于及时总结、调整自我也是一致的。本研究中得到3项特征(信息收集、人际理解、团队合作)则是其他关于学生的研究中所没有提到的。这些特征都与研究行为有关。

由于重庆大学属于研究型大学，在研究型大学中，从本科高年级开始，做研究已经成为优秀学生学习中的重要组成部分，越是能轻松完成课业的学生，对研究投入的精力往往也越多，因此更多地表现出一些与研究有关的特征。所以这三项特征可能是研究型大学优秀学生特有的特征。

上述调查只是小样本的深度访谈得出的结论，目的在于揭示IT类专业优秀大学生的重要素质。对大学生自我发展、企业招聘和高校人才培养来说具有一定的实践指导意义。

胜任特征对IT学生的借鉴作用

对于IT类专业的大学生来说，要认识到在胜任特征的两个层次中，对一个人职业影响最大的是隐性的心理特征，例如成就导向、主动性、团队合作等。在学习中重视知识技能、经验和能力培养的同时，更要注意提高个人的修养、追求成功的愿望和不断超越自我的品质。并形成根植于个人人格中的某些心理特征。因此，我们将研究所得出的IT类精英学生的主要胜任特征一一解释，希望帮助IT类专业的大学生找准自己的方向，结合现实情况有针对性地培养自己的素质，在竞争激烈的求职路上找准职业发展方向，找到挥洒才能的舞台。

由于IT行业十分重视和强调人才的专业技术水平，因此“知识水平”在大学生的学习以及以后的职业生涯有着举足轻重的作用。“知识水平”是指对专业知识的精通了解，以及延伸、利用和传播知识给别人的动机。所以。要想成为IT行业的精英，不仅在专业知识上达到精深，而且需要培养自己如下的学习行为：通过上课或自学掌握新的知识，让技能和知识不落伍，对本专业以外的事物表现出强烈的好奇心，愿意帮助他人解决技术问题。并且积极地与同学或同行分享新技术等。

“主动性”的重点在于采取行动，即在没有人要求的情况下，也会付出超出预期和原本需要的努力，不仅应该对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备。而且在面对障碍和困难时。永不放弃。通过自己的付出，就能够改善并增加结果的有效性，甚至创造一些新的机会。

在校大学生应该随时关注行业动态和职位所需的技能，如多关注行业网站和专业招聘类网站，上面经常有一些职场动态的评论和最新的行业报告。例如java软件工程师的职位要求一般为：“计算机相关专业大学本科以上学历；熟悉Java、jsp／Servlet；精通SQL server2000／DB2／Oracle中一种及以上数据库；熟悉struts、spring、hibernate等开源框架技术，有1-2年相关开发经验。”了解了职位需求，就能有针对性地参加相关的技术培训，或购买相关书籍学习必需的知识技能。

设定标准是成功与否的关键性条件之一。“成就导向”就是希望更好地完成任务或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人自己过去的表现；可能是一种客观的衡量标准；可能是比他人做得更好的业绩；可能是自己设定的具有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事。

“信息收集”包括了收集文献、查阅资料、实地调查等行为。做任何一件事情之前。如果能够把相关的信息资料搜集全面。做到未雨绸缪，将会事半功倍。IT行业的一个非常大的特点，就是知识更新快，一种几年前还特别流行的技术可能现在已经没有人使用了，所以IT人才必须适应外界的变化，广泛涉足各种编程语言，把握行业发展的大方向。

目前，很多计算机类的学生在校期间就已经做过很多实际项目，得到了较多实践锻炼的机会。他们已经不再是纸上谈兵的书生，而是一个个实战的勇将。他们有丰富的项目经验。在从学校毕业进入公司后，马上就可以为公司创造价值，这一点也受到了广大IT企业的肯定。因此，从实践中总结出来的经验弥足珍贵。“总结”这一特征表现在从以往的学习和实践中总结经验，找出改进的方法，并且这个方法是行之有效的。“失败乃成功之母”是千古不变的箴言，无论成功还是失败，最后的结果并不是最重要的，学会从过程中寻找经验，才能让自己得到长足的发展。

“团队合作”这一特征是指团队成员之间的信息分享、相互配合、化解冲突、激励他人等行为。如今，越来越多的企业在招聘人才时把团队精神作为一项重要的考查指标，现代企业要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外。还要善于与人沟通，懂得以恰当的方式与人合作。由此，大学生应该多找适当的机会锻炼自己，学会与人合作、共处，将个人目标与团队目标相融合，这样才会在人生的道路上无往而不胜。

在团队中，沟通是团队成员之间以及团队与外部之间为实现信息共享，做出科学决策而进行的互动过程。决定了团队的有效性。学生承担一个研究项目，与同学、老师，以及其他相关的人之间，都需要进行许多的沟通，远非听课、学习这种单向的接收。所以“人际理解”这一素质，不管是对自身的完善，还是更好地承担研究任务，都有重要的意义，人际理解能力越强，越能更好地与他人交流，更好地完成任务。在日常生活中，大学生应该培养自己对他人言语、动作等的理解，分享他人的观点，学会把握他人表达与没有表达的疑惑和情感。

“概念式思考”即归纳。指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题。为关系并不明显的情况理出头绪等。“分析式思考”即演绎，指通过将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物。通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。在比较复杂的情况下，需要有很强的分析能力和概括能力，才能对面临的问题进行分析和评估，因此在学习过程中，IT人需要不断地增强这两种能力，才能胜任IT行业的工作。

胜任特征为IT企业甄选人才提供依据

对于IT企业而言，胜任特征为人才招聘甄选提供了有效的依据，不仅可以选拔出适合岗位要求的人才。还可以招聘选拔到具有成功潜力的员工。基于胜任特征的招聘甄选可以使面试过程系统化，突出重点，可根据不同层级岗位要求的胜任特征，有针对性地开发面试题库，设置有效的问题考察应聘者是否具备岗位胜任特征模型所要求的关键行为。最常采用的、最实际、最有效的方法是基于胜任特征的行为描述面试(Behavior Description Interview，BDI)。行为描述面试要求应聘者在较短时间内对过去经历的行为事件作详细、具体的描述，通过行为描述面试可以了解两方面的信息：一是应聘者过去的工作经历，由此可判断预测他未来在本组织中可能采取的行为模式：二是他对特定情景所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析，以此来确定候选人是否适合该职位。利用这种面试可以避免面试官的个人印象对评价的影响。保证客观性；也可以在相当程度上判断其在未来工作中的表现，在效度上比传统的心理测量更高。也更经济实用。

IT企业在进行招聘时，可以根据前面的研究所得出的胜任特征来设计行为面试体系。将注意力放在所要求的关键特征上(知识水平、主动性、成就导向、信息收集、总结、人际理解、团队合作、分析式思考、概念式思考)，使整个面试、甄选过程标准统一，做出正确的甄选决定从而提高招聘的成功率。例如。下面的面试问题就是指向相应的胜任特征的：

成就导向：请说说你曾经编写程序的一件事情。当你处理这件事情的时候，遇到从未碰到过的技术问题，你是如何处理的?你是如何提高自己的工作(学习)效率?

知识水平：你是如何提高、更新自己的技能、知识的?

分析思维能力：请例举一个你曾经遇到过的技术难题。告诉我们你当时是如何分析的。

这种面试的关键在于从应聘者过去的经历中探测与职位所要求的胜任特征相关的行为样本，在胜任特征的层次上对被面试者做出评价。

本研究结果所得到的胜任特征对IT类高校的教育工作同样具有重要的启示。学校应该十分重视IT类专业学生的技术知识的学习和培养。但是优秀人才的培养。不仅仅包括知识、能力等，还包括健全的人格、思维方式和行为动机等。要把学生的学习生涯和职业生涯规划与胜任特征的培养结合起来。使学生明确自身的发展目标和学习任务。这种以发展目标为导向的成长模式优于以知识技能为导向的成长模式。有利于学生在大学阶段的有效成长。

二、美国哈佛大学的什么人将胜任素质胜任模型用于实践的第一人

麦克利兰。

美国社会心理学家，1987年美国心理学会杰出科学贡献奖得主。出生于美国纽约州弗农山庄（Mt. Vernon），因心力衰竭逝于美国马萨诸塞州列克星敦市（Lexington）。1938年获韦斯利恩大学大学心理学学士，1939年获密苏里大学心理学硕士，1941年获耶鲁大学心理学哲学博士学位。

他在《美国心理学家》上发表论文，指出招聘中常用的智商和个性测试对于选取合格员工的无力和不足，他认为企业招聘应建立在对应聘者在相关领域素质的考查基础之上，应采用 SAT测试方法。他那一度被认为过于激进的想法现今被企业界广为采用。

个人评价

麦克利兰从心理学和企业管理的角度入手，把激励理论广泛地推演到整个人类社会的层面，并用以观察、分析和改造社会，这确实是一项具有开创性的探索，对于我们今天实现国家繁荣富强的伟大事业无疑具有重要的现实意义。

一个人有没有强烈的“成就需要”，决定了他会不会、能不能取得事业的成功；一个企业、一个单位有没有强烈的“成就需要”，决定了这个企业、这个单位会不会、能不能获得经营、工作的成功。

一个社会是不是具有浓烈的“成就感”氛围，也就决定了这个社会会不会、能不能走向繁荣与富强。很难设想，一个充满颓废、享乐、靡奢风气的社会，会造就一个巍然屹立于世界民族之林的伟大强国。

麦克利兰对人类历史现象作了这样深刻地分析：“详尽的定量分析可以证明，在古代的希腊，中世纪的西班牙，1400年到1800年的英国，以及许多现代国家，无论是资本主义国家还是社会主义国家，无论是发达国家还是发展中国家里，都存在上述现象。

参考资料来源：百度百科-麦克利兰

三、胜任素质模型的概念

胜任素质（能力）模型(Competency Model)又叫素质模型。 COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配

素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；

因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：

素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。

胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。

七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。

胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。

20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克利兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。

A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；

B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；

交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 1．定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

2．选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）

根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

4．建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）

在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。

通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

5．验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验

资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；

◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；

◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；

◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；

◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；

◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。

◎专业人员发展空间成为老大难问题；

◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；

◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。

君合智联解决思路：

◎明确核心能力，进行素质定义；

◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；

◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据；

◎分析数据；

◎设计各职位类别的核心能力模型；

◎指导企业建立能力测评体系；

◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中；

◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价；

◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中；

◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。

◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。

通过我们的咨询，给企业带来的收益：

◎工作安排：根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。

◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工能力与理想能力之间的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；

◎业绩管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平；

◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。

◎专业化发展：引导企业人员打造业务领域内的专家，实现职业化发展。在构建客户主管胜任素质模型时，为了更清晰客户主管的具体工作任务，和邦咨询进行了一次深度访谈，主要是对销售转型的理解、客户主管的工作任务和岗位职责进行了分析。

在确定客户主管胜任素质模型的定稿时，和邦咨询的主要依据包括：

（1）两次问卷调查的结果：一次是面向分中心负责人、室经理、客户主管的问卷调查，共回收330多份问卷；另一次是基于编码手册的问卷调查，这次收回的有效问卷数量较少。

（2）、两次访谈结果：一次是针对分中心负责人、室经理、客户主管的访谈，获得了他们对客户主管胜任素质的一些具体看法；另一次是针对客户主管工作任务、岗位职责以及绩效输出标准的访谈。

（3）、和邦咨询对卡中心发展战略、销售转型及岗位工作性质与职责的分析，从中寻找与之匹配的胜任素质要求。

（4）、和邦咨询数据库，如同行业的标杆模型、行业通用模型等。

以测量潜在动机为主的研究都强调，成就的动机与需求对于销售人员来说非常重要。虽然调研中成就导向名次排在第7位。但从客户主管的工作情境和环境看，这个岗位所面临的挑战与压力非常大，绩效优异的人具备成就导向的程度明显要高。在问卷调查和访谈过程中，成就倾向也被多次提及，而且大家都认为非常重要，因此，将“成就导向”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“成就导向”、“压力管理”的相关内容。

信用卡是一个产品创新、服务创新要求比较高的行业，客户主管需要快速掌握与新产品相关的知识、与客户相关的新知识等，因此需要很强的学习能力。而且在访谈和问卷调查中，大家认为学习能力非常重要。在销售转型之后，客户主管还要进行销售创新、服务创新的工作，因此将“学习创新”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“学习能力”、“创新能力”的相关内容。

从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培养与发展，同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。

从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容。

在综合分析了以上数据结果的基础上，最终将客户主管的胜任素质模型划分为三大模块：管理自我、管理他人、管理任务，包含6项胜任素质、共计27个维度（见表8-7）。

表8-7客户主管胜任素质模型摘要模块胜任素质维度管理自我成就导向自我愿景、勇于挑战、承受压力、追求卓越学习创新学习意愿、学习策略、学以致用、创新意识管理他人团队管理团队合作、部属培育、有效激励、塑造文化沟通协调有效表达、用心倾听、积极反馈、冲突解决管理任务客户导向服务意识、挖掘需求、有效响应、持续共赢计划管理计划制定、时间管理、执行能力、结果导向表8-8客户主管胜任素质示例计划管理

定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。维度优秀者的行为表现合格者的行为表现不足者的行为表现结果导向●迅速确定并停止浪费资源或不能产生价值增值的努力，帮助员工调整他们的资源安排模式和工作方式，提高员工的产出投入比；

●识别出取得了好的结果，而不仅仅只是投入了大量时间的人。●关注员工目标的达成，总是督促员工投入更多的资源和精力，以达成目标；

●鼓励自己和员工思考：是否全部的努力都能带来价值的增值。●认为投入大量的时间和精力就是工作优秀的表现，总是忙忙碌碌地让自己处于高度饱和的工作状态，但是工作成效却不明显；

●一味地督促员工要忙碌起来，更多关注员工是否在工作中投入了大量的时间和精力，没有与员工分析他们所投入的时间和精力的真正效果如何。计划制定●为长期的工作设定目的和目标，分成几个处理步骤，制定时间表，进行任务/人员分配；

●预见将要出现的问题和障碍，定期根据目标来衡量绩效，或分阶段评估进展或成果。●有制定年度、季度、月度工作计划的习惯；

●对重要的工作或者新的工作总是事先计划，数项工作同时进行时，能统筹规划，合理安排。●很少事先计划，即使有计划，也不周详；经常发生变化而又没有合理的解释，打击同事的积极性；

●没有足够的耐心来制定目标和目的、找出种种难点。时间管理●有效区分紧急与重要的事项，进行时间投入产出的分析，有效设定优先顺序；

●通过对时间的有效记录和统一安排来进行时间的有效管理，在会议中有效把握时间，并做好会议的记录和跟踪。●懂得珍惜自己的时间和他人的时间；

●习惯在工作中约定时限、目标。●没有时间概念，没有计划或经常不按计划行事；

●按事情的紧急性来安排工作顺序，无暇顾及重要的事项。执行能力●在计划实施过程中，进行适当监控和指导，对责任做具体落实，对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。●重视可操作性，将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案。●说空话，不行动，对工作没有具体的、可实操性的行动方案。